一直以来，威宁房地产开发集团紧扣高质量发展这个首要任务，紧盯产品力、服务力和品牌力三大核心，深入开展经营业务提质与人才素养提升工程深度结合，围绕公司“威匠·品筑”党建品牌创建，结合“创客空间”平台建设，培育“三队三先锋”，创新“选育管促”人才培育形式，不断提高学习教育的灵活性和实效性，引导全体员工在岗位中以积水成渊、聚沙成塔的恒心，练就干事创业的“硬核”能力。

“选”为源头，引水拓源，优化选聘制度“扩流量”

人才的流动是焕发企业生机的重要源泉，既要栽种“梧桐树”吸引和汇聚高层次人才扎根奋斗，又要筑好“凤凰巢”鼓励和支持行业人才进驻共拓，着力创新方式、聚焦重点、着眼长远引进人才，提供“一事一议”的个性化引才方案，解决人才之“渴”。一是平台引才。以公司承建自治区级、市级重大项目为引，重点实施“推进重大项目建设人才培育”“劳模工作室”等机制，通过广西人力资源峰会、广西人才网、招聘会等方式，积极引进高层次人才和紧缺型人才。公司自2019年6月重组以来，引进高层次人才和急需人才4人，招聘各专业技术人员50人。目前，公司有国家优质工程奖突出贡献个人荣誉获得者1人，广西“十百千”高端会计人才1人，市级投资和重大项目推进工作表现优异个人荣誉获得者4人，高级职称25人，劳模工作室1个。二是专业选才。建立完善年轻干部信息库和专业人才储备库，参考行业对标企业运营特点、人员规模、发展阶段、管理现状等情况，合理设置内设机构和配置人员。进行内部竞聘上岗和选优选聘，重组以来完成了39名中层管理人员的重新选配，其中压缩精简原有中层管理职位8个，对不符合岗位任用条件的免职1名，新提拔任用中层管理人员12名，夯实工程、设计、成本、营销等专业人才配置，做到按需调配，按缺补位，实现人员能上能下、能进能出，让高技能人才与企业高质量发展实现“同频共振”。2023年，在银河娱乐澳门网站APP新的产业整合下，公司整合为威宁房地产开发集团，通过人才队伍齐聚发力，截至10月底累计完成各类物业（包括住宅、商铺、车位等）销售面积共计9.45万平方米、同比增长54.7%，实现销售金额11.05亿元、同比增长49.9%，年内单个季度累计销售额同比增长率最高创下396%的可喜成绩，并位列南宁单月商品房项目销售金额TOP5；同时公司还累计完成固定资产投资33.46亿元，完成年度计划的94.09%，土地拓展上成功摘得2幅地块，新获取土地面积共计727.8亩，为公司可持续发展做好项目储备。

“育”为根本，固土强基，强化综合培养“提升路”

以“点”入手，专项培育。聚焦重大项目、重点工作、攻坚领域选派优秀年轻人才进行锤炼，多岗位、多平台培育一批敢于攻坚克难的复合型人才，实施“全员素质提升三年计划”，推行中高层专项培训、“新威力计划”、“培新育苗”“企业内训周”等培育计划，依托网络学院打造24小时在线的全员培训平台，进一步加快人才孵化和综合素质养成。

连“线”贯通，共同提升。聚焦提高企业人才自主供给能力，推动新标准、新规范、新技术进部门、到一线、落工地，厚植育才“土壤”，各部门与监管单位上下联动，“线”状连通，开展具有公司特色的“空中加油站”“威匠说”学习沙龙等活动，形成各层次、全周期的业务培训，实现员工业务与综合技能双提升。

全“面”开花，凝聚合力。聚焦战训一体培养机制，坚持市场导向、需求导向，全面开启“靶向式”人才培养模式，提供多元化学习路经，学干融合，开展“行动学习+项目建设”、沙盘演练暨工匠技能大赛，进一步实现劳模工作室示范引领、集智创新、协同攻关、传承技能、培育精神等功能，整合以来共计开展各项培训290余场次，完成培训时长1700余小时，参训人数达6700余人次，着力培养创新型、复合型人才。

“管”为重点，聚沙成塔，深化高效用才“专用道”

以“守初心”把握“高度”。坚守改革发展“初心”，积极推进深化三项制度改革和经理层成员任期制和契约化管理工作，从制度层面进行规范，相继印发了深化三项制度改革实施方案、中层管理人员改革实施方案、公司绩效管理办法等制度。设定“撑杆跳才能达到”“跳起来才能摘到”的任务指标，明确责权利，细化评分标准，实施强制分布，考核结果与职位任免、升降、退出、薪酬增减挂钩。截止目前共计完成各级经理层成员任期制和契约化主体签约32组，其中公司本部10组，各监管单位班子成员22组，已实现经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书签订全覆盖，并形成了基本的制度化、程序化、常态化工作机制。

以“务实心”拓展“宽度”。公司多次对内部人力资源现状进行全面梳理和详细分析，以企业经营发展需要为依托，以数据为基础，结合当前行业趋势，对标业内标杆企业，联动专业咨询机构，采用行业先进的人才测评工具，多维度、全视角组织开展人力资源盘点，通过综合数据运用，拓宽人才横向发展能力；同时探索打造全岗位体系标准化建设，强化全员岗位标准意识，全面盘活公司内部人力资源，为公司人员“能上能下、能进能出”决策提供专业依据。

以“进取心”提升“厚度”。通过盘点内容，针对性地对组织架构、管控模式、人员结构和薪酬绩效体系进行优化，有效整合“管理、服务和业务”三平台于一体，提升企业的管控能力。同时建立健全以业绩为核心的全员绩效考核机制，按照“绩效导向、市场决定、效益联动、能增能减”的原则，对关键任务加大权重，增加考核力度，提高了各部门（单位）间的有效联动，避免工作脱节、漏项。通过第三方人才测评、不胜任岗位人员清点等方式，结合内部竞聘、岗位调配等措施，不断深化科学考核评价体系，用好考核“指挥棒”，充分挖掘公司人才潜力，形成能者上、庸者下、劣者汰的考核机制，不断将人才优势转化为发展优势。

“促”为驱动，化木成林，转化事业薪酬“双动力”

一方面打造事业发展配套“硬实力”。今年，公司全面统筹推进41个项目建设，威宁青运村及小学、中学项目、三街两巷（二期）、威宁·首府（二期）、威宁青川里、威宁世纪花城（北区）、兴宁区规划市政3路、南宁学院13#宿舍楼、学术交流中心副楼实现竣工验收，东盟威宁文创中心完成主体结构施工及分部验收，威宁青川里项目如期交付，中山路、水街历史文化街区保护修缮PPP项目、广西（中国—东盟）粮食物流产业园区（一期）扎实推进，威宁和府、德润园、兴宁区18-1支路、大王滩西干渠渠道改道项目前期工作稳步开展。同时，积极进行土地拓展，成功摘得2幅地块。公司未来作为城市建设生力军的作用还将进一步增强，以平台吸引人才，以事业留住人才，树立个人与企业共兴衰的观念，不断转化人才队伍干事创业源动力。另一方面提升薪酬激励机制“软实力”。增加激励配套措施，积极探索与收入分配相适应的激励机制，强化经济指标的量化考核，全面落实以业绩论英雄，以业绩定薪酬，在兑现季度绩效工资和年度绩效奖金时，有效运用季度/年度考核结果，直接将考核结果与每一位员工的薪酬挂钩，使员工更有效地提升个人价值，促进企业效益提升。通过优化考评机制，现公司中层正职管理人员的季度绩效工资差距倍数为1.5倍，年度绩效奖金差距倍数为1.5倍；中层副职的季度绩效工资差距倍数为1.3倍，年度绩效奖金差距倍数1.5倍；员工季度薪酬差距倍数为2.1倍，年度薪酬差距倍数为3.3倍，公司以更灵活的薪酬制度加大对企业关键人才的激励力度，吸引和留住业务骨干、紧缺人才。

（通讯员 梁海峰/文 莫毅/图）